10月底，隨著天貓高調進駐蘇州，與已經布局70家門店的途虎即將短兵相接，“貓虎之爭”在姑蘇上演

城門失火，未必能殃及池魚

總部位于蘇州的賽道汽車定位于商場洗車美容，并深耕蘇州汽車后市場多年，擁有25家直營門店，其中有5家是在今年疫情下快速擴張

賽道汽車聯合創始人、行政總監舒健表示，有人的地方就有江湖。蘇州之所以成為眾多英雄必爭之地，在于它作為長三角核心城市之一，汽車保有量和市場潛力不容小覷

據相關數據顯示，截至2020年9月，蘇州汽車保有量已超過400萬輛，位居全國第四位。生根于蘇州的賽道汽車，由個體逐步發展成連鎖，期間沒有接受外界投資。獨立發展歷程，讓賽道汽車對外來競爭并不怵。

舒健認為，蘇州經濟強，消費能力高，隨著汽車需求不斷增長，需要更多的企業進駐蘇州。“在這塊沃土上，每家的市場占比都不高，暫未呈現哪家獨大現象。同時，‘百花齊放’競爭固然殘酷激烈，但也能驅動各汽修企業自我升級”

 

一．從開店到閉店

成立于2012年的賽道汽車，在創業初期籌備了足夠的資金，在開出第一家直營門店的4個月之后，又迅速開出了第2家，此后新店基本能在4-10個月實現盈利。

但賽道的擴張并未因此而加快節奏。從創業到2020年初，賽道汽車以20家門店的成績，折射出過去八年的路走得并不平坦。

“主要原因在于賽道汽車的直營模式，在初創期間帶來了資金、人員、影響力等各方面壓力。”舒健表示，盡管堅持直營帶來很大挑戰，但好處是堅持直營模式下，逐步打造了連鎖的門店管理體系，并將其在當地市場做出品牌影響力。

過去八年的經歷，讓賽道汽車管理團隊明白，只有當企業形成一定規模，員工保持穩定，才會迎來快速增長。賽道汽車在擁有10家門店后，才迎來了增長期。疫情后，賽道汽車又趁勢開出了5家新店。

“一是在實施去年制定好的擴張計劃，二是因疫情倒閉或者無法履約的場地，商場主動邀請我們入駐，在簽約之后還有投桃報李之舉，比如推薦杭州的商城資源等；三是為了鼓舞人心，提振員工士氣。”

事實上，賽道汽車在5月份已基本恢復到疫情以前運營狀態，除了門店本身穩健的運營模式外，更通過積極的員工政策保證了團隊穩定。

但舒健不認同門店數量越多代表經濟效益越好，賽道汽車以財務報表為準，將不盈利或者盈利較少的門店關閉或者合并，集中資源，持續為盈利的門店輸出。

舒健算了一筆帳：一個門店的前期投入包括裝修和房租接近上百萬，如果每個月凈利潤達到8萬元，需要一年后才能收回成本。這即意味著，這一年都在為商場打工。

“少賺大虧是汽修行業的特點，試錯成本極大。所以，賽道汽車在前期對門店大小、選址和產值有著嚴格評估，2019年我們還是閉店三家，保證資源向盈利門店傾斜，同時也在逐步打造單店盈利模型。”

 

二．服務能力是立身之本

由于不同的大型商場有不同招商政策，負責人溝通的難易程度，決定了賽道汽車與商場的商務合作程度不同。

賽道汽車將其門店分為ABC三類，大小在150-400平方米之間，單店月產值為8-30萬之間。

A類店約7-8個工位，配置10-12名員工；B類店平均月進店臺次為600+臺，洗車100元/次，其他美容項目平均客單價在280-1000元之間；C類店則是簡易服務店，通常在其周邊還會另外設置AB類店。

“地下商業體的第一個好處是，有足夠的位置停放車。一般來說，400平方米的門店會有6-8個停車位輪流停車，可以承接更多的車輛，能滿足60+臺的日進店量。與此同時，另一個好處是店內可合理利用的地方更多，比如將客戶休息區做大，裝修更適宜，為客戶帶來優質的服務體驗。”

舒健表示，洗美業務是鼓勵式消費，即對車輛有一定升級消費需求，如500元的內飾清潔、3000元的鍍晶等，本身定位即是具有消費實力的中高端車主，更加注重服務品質。

根據賽道汽車后臺數據顯示，車主年齡分布在25-50歲之間，其中以30-40歲的車主為主。“門店推出的8折促銷活動對這類車主并沒用太大吸引力，他們更看重的是服務品質。”

舒健說了個真實案例：有次一個客戶開來一臺帕薩特要做洗美，業務員當時表現出不重視的態度，刺激到了客戶，他臨走時留下話，我明天把林肯開過來，你再重新洗一次。第二天，客戶如約而至。

“也正因他們首選不是價格因素，所以可選擇性非常多。如何讓客戶更愿意來賽道門店？要從門店形象、員工服務、施工水平到服務項目，體驗服務的差異性。即同樣的消費服務體驗更好，二是同樣的品質服務效果更佳。”

舒健認為，地下商業體的第二好處是具有大量的自然進店流量。因為每天都有人去商場停車場停車，門店直接與商場合作引流，如商場店慶推出洗美活動，標注地下有洗車美容服務，以及燈箱廣告位的宣傳等。

“我們創業初期的第一批客戶也是通過傳統地推方式積累起來，如到商場小區停車場發放優惠卡，目前我們也與部分單位合作VIP客戶洗車等。”

舒健坦言，互聯網與后市場深度結合，線上合作是無法阻擋的趨勢，但也由于洗美業務的特殊性，賽道汽車暫未展開大規模的線上推廣。

“門店不僅需要進店流量，更要沉下心打磨好服務能力，才是立身之本。”

 

三． 專業做洗美還有5年 門店不能一直做單一服務

賽道汽車的鎖客方式有兩種，一是通過會員制鎖定部分客戶，培養消費習慣；二是在重點城市布局更多門店，讓客戶感受服務的便利性。

首先是洗美門店常見的會員制，分為儲值卡和套餐卡兩種形式。但舒健認為，這兩種方式或多或少都存在一定的弊端。

以套餐卡而言，門店作為服務方，單方面地制定了某些項目的打包套餐，包含洗美、引擎清洗、內飾清潔等項目；但在實際應用時，如果客戶只傾向于洗車而對其他項目需求不多，門店會根據要求適當予以更換，卻增加了運營人員的工作負擔，也會影響客戶體驗。

賽道汽車的解決方案是，盡可能多地設計不同的套餐卡形式，同時推出儲值卡的選項，并設定充值上限。

其次是布局更多門店，做大規模。

據舒健介紹，賽道汽車目前在蘇州、杭州和南京擴張門店，接下來將發力長三角地區，在合肥、寧波、臺州、溫州等城市，規劃2025年之前開到100家直營門店。

作為會員，客戶能便捷地享受到差異化服務。賽道汽車門店分布在一個城市的東南西北中，輻射周圍3-5公里半徑，并通過門店數量連接成規模效應，甚至實現門店與門店之間的導流。

正如舒健在上文中提到，門店一旦形成規模，將帶來更多經營的可能性。

賽道汽車計劃在40家門店時，向汽車產業周邊延伸，還會通過洗美嫁接快修快保業務，轉型做“陽光下”的社區門店。

他認為，洗美模式在未來5年內的國內市場依舊具有競爭力，新能源汽車銷量上升并不影響洗車、車漆和內飾三大項的洗美業務，但以洗美起家的賽道汽車如果不重視市場變化（如智能洗車機的覆蓋）而安于現狀，不及時做出調整和升級，未來一定會遭遇更大挑戰。

 

四．對員工既要提升待遇 又要做好文化管理

汽車后市場是“勞動密集型產業”，門店開得越多，租金成本越大，運營壓力呈倍數增長，與收益不成正比。換句話說，開10個門店的營業額是1000萬，但20個門店并不一定能做到2000萬。

舒健認為，后市場的矛盾在于必須要用規模去擴大品牌影響力，影響客戶的品牌心智；但一旦門店成規模發展時，又對運營內核和管理提出更高的要求，但行業內較多管理奉行“人治”，又無形中制約著汽修企業發展。

“企業式管理的內核在于解決‘人’的問題，比如人脈關系、員工招聘等，屬于可解決的因素；但如何解決員工的快速成長和向心力，才能體現一家企業的實力。”

賽道汽車的員工管理主要集中在兩個方面，一是打造企業文化的“暖心工程”，二是提高員工薪資待遇。

第一，成立宿舍管理委員會，為員工提供舒適、安心、具有氛圍的宿舍，對人均住房面積、離店距離、家電配備、以及交通狀況都提出了一定要求。

“作為宿舍管理委員會主任，每個宿舍墻都貼著我的電話，我們將其稱為‘服務直通車’，工作和生活上的難事都可以直通總部，予以及時解決。”

第二，實行員工差異化管理，突出優秀員工的待遇。每個大區每個月選出一名優秀員工和一名銷冠舉行榮譽儀式，領導親自到店頒發榮譽聘書+獎金+國內游卡券。

“每獲得一次晉升聘書，代表職稱上升，底薪、提成和福利也會相應上升，聘書越多，工資越高，這會為新來的員工樹立榜樣，努力才有收獲。晉升到中層干部后，不僅有國內旅游福利，還可以外出學習拓展；高層每年必須外出報班學習，與同行交流，開拓視野。”

據舒健介紹，為保證公平公正，各部門的考核標準和晉升條件公開化，張貼于每個門店的墻上。

第三，進行愛國主義教育。由于今年疫情不能大面積聚集，賽道汽車內部選出員工代表集中觀看《抗日戰爭勝利75周年》直播、觀看抗疫表彰大會、包場看《八佰》、《金剛川》等愛國電影，看完后進行總結，讓員工對現下的生活有更深的感悟，激發工作斗志。

除了企業文化管理，賽道汽車還將在明年開啟企業田徑運動會，增強員工對榮譽感的追求。

“員工離職主要有兩個感受，一是心有怨氣，引起的原因各種各樣，比如企業氛圍差、店面管理混亂、老人打壓新人、店長水平不足以服眾等；二是薪資待遇低，晉升通道不明確，無學習渠道等。”

舒健認為，當有針對性地通過團體活動、管理制度、獎勵表彰、每年漲薪等方式解決上述問題后，還能促使員工與其他企業做對比，減少流失率，甚至讓離開的員工重新歸隊。

“很多看起來很虛的內容，一旦做實了就大有意義。”舒健表示，現在很多論壇對汽車后市場增加了“服務”兩個字，變成了“汽車后服務市場”，強調了汽修企業的服務本質：既服務于客戶，也要服務于員工。

作者丨徐小白

出處 | AC汽車